6个月就开盘 地产黑马极速开发的7大招式

发表于 讨论求助 2020-08-01 16:02:59

如今的房地产行业,无论哪个阶段,要做大规模,高周转已经是一种主流做法。日前,中海地产发布2014年中报,中海地产上半年核心利润大幅增长33.7%至107.9亿港元。其中,高周转就成为其逆市盈利杀手锏之一。


但高周转模式要求其企业管理更顺,运营更快,那到底如何突破?构建高效的计划管理体系是基础。


一、项目开发周期对标标杆

1.标杆房企标准工期对标


2.集体项目开发周期分析


1)拿地到开工周期


集团大多项目拿地到开工周期5-28个月(平均约447天,约14个月),万科拿地到开工实际工期9-17个月(平均约435天)。


2)开工到开盘


集团工期5-10个月(平均约305天),万科实际工期5-6个月(平均约159天)。


3)拿地到方案批复


集团拿地到方案批复工期6-20个月(平均约478天),万科拿地到方案批复实际工期6-15个月(平均约314天)。


二、计划管理存在的问题


集团目前的计划管理比较粗放,存在很多问题。计划管理专岗人员不到位或岗位职责界定模糊,项目计划实施缺乏系统支持与强有力的组织保障;以项目为中心的团队协作意识不足,计划跟踪、协调的管理机制、手段还不成熟等,导致了项目进度“预不准”“控不住”“达不到”,目前计划管理存在问题如下:



公司目前处于发展的关键时期,要管理好多个项目,计划管理应成为公司管控项目的一条主线。要“预的准”“控的住”“达的到”,就必须构建高效的计划管理体系。


三、建立完善的计划管理制度


(一)计划分级管理


项目计划按照层级分为三级,一级计划节点是对项目整体进度影响最重要的节点,又称为里程碑计划。二级计划节点是指项目开发的具体执行计划,包括项目收地、设计、开发报建、工程建设、招投标、营销销售、竣工入伙等项目运营过程中的主要工作,主要由部门负责人关注执行。三级计划是对二级计划的细化,主要用于指导员工的工作。


从拿地开始到入伙,管理层要聚焦拿地、开工、开盘、竣工、人伙5大项目关键节点。项目进程中,要以按时完成每个项目关键节点为导向,建立公司的考评制度,解决公司项目“前松后紧抢工期”和工期延误的问题。一般而言房企集团关键节点大致有1020个左右。


比如某标杆集团关键节点设置为:①取得国土使用权证;②交地;③完成方案设计;④完成初步设计;⑤完成施工图设计;⑥取得施工许可证;⑦项目开工;⑧售楼处、样板区开放;⑨取得预售许可证;⑩开盘;⑨完成40%的销售金额;⑥完成70%的销售金额;⑥完成95%的销售金额;⑩景观施工进场;⑥竣工备案;⑩交房;⑥交房完成率95%。


(二)项目开发计划编制要点

1.项目开发计划编制原则



2.计划编制要点


以公司三年发展计划和年度经营计划为基础,公司标准工期为依据,涵盖(策划、设计、采购、预算、工程、销售、物业)等各个业务单元,按照公司统一模板编制项目运营计划。


运营部门主导一级计划,审核二级计划,备案三级计划。各级计划编制、实施、监控、考核管理层级如下图



(1)按照合理工期预排计划:适用于没有强制期限的计划编制


分期项目后期计划的编制:理想条件下的合力工期+特殊因素影响的附加工期=计划工期。


从任务起点开始编制全过程计划,需要对未来事件合理预期;任务结束时间无强制性,其合理性有赖于过程经验的积累。


(2)按照任务目标倒排计划:适用于已经确定经营计划的项目


任务完成目标日-任务消耗周期=任务开始日期


任务结束时间以及确定,据此确定任务起点及过程;对过程的可控性要求较高。


3)兼顾目标与合理工期优化计划:计划评估、风险预测


通常计划编制程序:a.倒排计划:经营目标计划→任务结束点→过程控制节点;b.评估计划:执行过程的合理周期评估,特殊影响因素预测。


(4)计划由近期到远期逐步深化



a.远期目标简捷、清晰;b.近期计划周密、合理。

5)任务自上而下分解


a.充分估计整体工作量:对整体的工作量估计,估计项目每一个模块的工作量及难度,制定初步计划,确定任务的时间段。


b.根据个人能力分配任务:根据项目成员的职能分工分配任务(需要考虑到个人能力问题)。因人而异,发挥专长。


6)从分散到集中的计划系统整合


a.收集各专业、各岗位的深化作业计划:汇总各专业、岗位深化的作业计划,核对关键节点的控制期限要求。


b.审核、完善横向协作的关联任务:将专业之间相互关联的任务纳入重要监控点。


(7)管理边缘区域的任务


a.多项目计划管理:项目任务同其他项目中的任务有相关性——在项目计划中显示出外部关联任务(影子任务),明确各方的合作、协同关键点。


b.明确分工、协同的焦点。建立对关联任务的预警机制和事后责任追究依据。

3.计划调整


正常情况下,一级计划从项目启动至项目结束,只允许调整一次。主体开工后,若前期报建设计阶段存在滞后并对工程建设阶段造成影响允许调整。二级计划在不影响关键节点达成的情况下,允许调整。



(三)落实责任主体


1.明确计划专员的管理职能,打破部门边界,围绕项目管控点组建横向跨部门协作团队,使整体工作效率提高。



计划运营部权责表


2.通过项目开发计划的分层管理,消除上、下层配合工作脱节现象;通过组建横向协作团队,促进专业配合环节的效率提升。


3.按照房地产项目开发流程与工作属性,确定三大运营模块


模块一:报批报建与样板段实施(获取“四证”、积蓄客户、首段开盘);


模块二:工程全面实施(平衡资源、服从销售、优化成本);


模块三:工程验收与交付实施(控制风险、面向客户)。


四、标准工期与绩效指标介绍

1.标准工期


1)工程全面实施阶段施工工期参照指标


基础开工到室外总体完工总工期 = a + b + c + d + e + f

2)工程验收、交房工期控制指标

(3)工程全面实施阶段施工工期指标



2.计划管理绩效指标



1)标准工期偏差率评估区间:


a.方案批复→取得施工许可证;


b.取得施工许可证→销售开盘;(根据各地制定的样板段施工计划与开盘计划按工期计算规则综合测算)


c.基础开工→主体结构封顶;


d.基础开工→完成竣工备案

(2)即时奖励政策


根据计划考核结果建立相应的奖惩办法,设立月度/年度绩效奖和项目开发奖,奖惩并重,激励公司员工为完成项目计划而努力工作。


五、计划执行与反馈

1.日跟踪、周检查

1)关键节点——日跟踪:聚焦重点工作,避免个性事件对整体计划的影响。

政府审批事务受主办者个人行为影响,一发牵动千钧,时间相隔一天可能会有重大的影响,是项目跟踪、反馈的重点。如:关键时期主办者出差,一天之差政策突变,风险剧增。

2)项目进展——周检查;了解项目难度,分析各类影响因素,及时调整下一周工作重点。


2.信息集中,系统解决


1)计划信息分层反馈:准确反映计划实施中的问题,不忽视任何影响环节。


项目管理的系统化、复杂化决定了任何细微因素都有可能无限扩大,因为受经验因素的影响,会使判断发生失误导致没有想到的事情会影响计划的实施,关注个体问题是避免系统问题的基础;


2)个体问题,系统解决:计划实施过程中,个体问题会影响整个项目的进展,处理个体问题要兼顾对整个系统的影响。


六、有效管理手段与工具

计划运营会议体系与计划运营报告是计划跟踪执行的有效管理手段与工具。


1.沟通例会

根据任务的轻重缓急确定公司、项目采用不同的频次,通过沟通例会定期检讨计划进展,及时形成新的决议,支持关键计划的落实。


常见形式:项目周例会、月度运营会、季度/半年运营会、年度运营总结会


月度计划运营会议一般在每月初召开,会议由计划经理召集,由公司总经理主持,各分管副总及部门负责人参加,月度运营会议不仅是对上月计划工作的回顾、下月计划工作的部署,同时也解决了部门横向协同的集中决策,并涵盖了对公司年度经营计划的回顾,


公司月度运营报告紧密匹配月度运营会议,报告应包括计划达成率、重点工作跨部门协同要求等内容,报告信息的收集、填写、上报、分析过程能有效提高运营效率与效果。


月度运营会议运行


2.工作、计划表公示


用通常的管理软件,将任务列表,备忘、纠正、提醒;采用通用的工作表,按照统一的格式并在一定范围内共享,可以提高信息沟通效率。


3.分级、分层次预警


1)设定任务的边界点,首尾相接的任务,后续作业管理人对紧前任务预警;

2)根据任务的重要程度确定预警信息传递的途径、范围;


预警的目的是促使问题在有效期内得到及时解决。


计划延误需要运营部门提前预警,预警规则如下:


4.重要管理环节建立标准动作


合理固化工作流程,使管理过程成为习惯。根据管理要求同时考虑工作习惯,针对需要加强管理的关键环节建立标准动作。即:指定按照月、旬、周的固定频率完成相关工作。


5.阶段性成果管理机制


1)明确项目从拿地开始到项目结束全过程,各关键节点的项目控制标准和重要输出成果。


2)建立项目阶段性成果即时通报机制


a. 重要阶段成果完成,及时发布通报信息;到期未发布通报的节点视为成果滞后,由计划专员跟踪、向集团管理层反馈。


b. 各公司将项目阶段成果纳入各部门一级计划节点计划进行管控。


七、前期工作配合


1.建立开发全周期工作流程指引


梳理工作流程,建立项目开发全周期的工作流程指引;关注横向协作,系统监控工作上下游配合环节;通过优秀管理软件促进各专业协同,提升项目运营效率


2.传统工序前置


产品研发、规划设计工作从获取土地之前开始;获取土地后即开始规划、方案报建。


3.设计、报建、招标多线条穿插


a.设计与详规批复并行;b.扩初设计与方案批复并行;c.施工图设计与扩初批复并行;

d.材料、设备清单编制与设计工作并行;e.大面积施工前总包单位的招投标工作与施工图设计并行。


4.招标前置


样板段施工选择合作过的供方直接议标施工,否则直接影响首期销售。


在施工图完成时完成总包单位定标;其他分包单位及材料、设备采购定标在工程开工前2个月定标、确定供货单位;


5.勘探先行进场


室外综合管线系统提前设计,提前完成配套专业征询,为室外配套工作提前实施创造条件。


通过前期配套征询、协调,力争配套管线提前进场施工,在主体施工前完成大部分市外配套管网工程;无法提前实施的管线区域提前放置涵管;在室外管线完成后,可进一步铺设道路基层作为施工期间临时道路,减少后期大范围的室外交叉施工。


6.压缩规划设计周期


通过收集、整理通常容易失误的设计环节,归纳形成设计、审图备忘手册,形成设计优化的良性循环。对于大型项目,在首期规划阶段充分兼顾后期规划,有效缩短后期开发阶段的设计周期从而提升项目整体开发效率。


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